La prise de décision

La prise de décision , processus et logique par lesquels les individus arrivent à une décision. Différents modèles de prise de décision conduisent à des analyses et des prédictions radicalement différentes. Les théories de la prise de décision vont de la prise de décision rationnelle objective, qui suppose que les individus prendront les mêmes décisions avec les mêmes informations et préférences, à la logique plus subjective de l'adéquation, qui suppose que contextes importe dans les décisions que prennent les individus.

Prise de décision rationnelle

Dans les sociétés occidentales modernes, la compréhension la plus courante de la prise de décision est qu'elle est rationnelle – intéressée, ciblée et efficace. Au cours de la prise de décision rationnelle, les individus examineront alternatives , évaluer les conséquences de chaque alternative , et enfin faire ce qu'ils croient avoir les meilleures conséquences pour eux-mêmes. Les clés d'une décision sont la qualité de l'information sur les alternatives et les préférences individuelles. L'économie moderne repose sur cette compréhension de la façon dont les individus prennent des décisions.



La prise de décision rationnelle devient efficace lorsque l'information est maximisée et que les préférences sont satisfaites en utilisant le minimum de ressources. Dans les sociétés modernes, la prise de décision rationnelle peut avoir lieu sur les marchés ou les entreprises. Les deux supposent que les individus agiront de manière rationnelle, en maximisant leur intérêt personnel, mais chacun travaille plus efficacement dans des conditions différentes. Les marchés sont plus efficaces lorsque les acheteurs et les vendeurs existent, lorsque les produits ou services sont discrets de sorte que l'échange peut être ponctuel, lorsque les informations sur un produit ou un service (telles que sa technologie ou ses moyens d'évaluation) sont largement comprises, et lorsque il y a des sanctions appliquées pour tricherie.



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Faute de ces conditions, consensuel l'échange ne peut pas se produire, et les individus rationnels essaieront de tromper les autres pour maximiser leur gain. Dans ces cas, une organisation hiérarchique est plus efficace. Le sociologue allemand Max Weber décrit comment les usines et bureaucraties est devenu considérablement plus efficace grâce à une expertise technique croissante et, plus important encore, un nouveau division du travail , qui a divisé le travail, l'expertise spécialisée et les individus coordonnés dans un hiérarchie . Les bureaucraties ont décomposé des technologies complexes en éléments gérables, puis ont permis aux individus de se spécialiser et de maîtriser un ensemble de compétences défini. En utilisant une hiérarchie claire dans laquelle chaque poste est contrôlé et supervisé selon un système de règles stable et non arbitraire, le travail et l'expertise de chaque individu pourraient être coordonnés pour atteindre les objectifs organisationnels, allant de gagner des guerres à confectionner des robes.

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Rationalité satisfaisante et bornée

Dans les années 1940, les théoriciens des organisations ont commencé à remettre en question deux hypothèses nécessaires à la prise de décision rationnelle, qui sont toutes deux devenues évidentes dans les cas où les marchés ont échoué et hiérarchies étaient nécessaires. Premièrement, l'information n'est jamais parfaite et les individus prennent toujours des décisions sur la base d'informations imparfaites. Deuxièmement, les individus n'évaluent pas toutes les alternatives possibles avant de faire un choix. Ce comportement est directement lié aux coûts de collecte d'informations, car les informations deviennent progressivement plus difficiles et coûteuses à collecter. Au lieu de choisir la meilleure alternative possible, les individus choisissent en fait la première alternative satisfaisante qu'ils trouvent. Le sociologue américain Herbert Simon a qualifié ce processus de satisfaisant et a conclu que la prise de décision humaine pouvait au mieux présenter une rationalité limitée. Bien que la rationalité objective ne conduise qu'à une seule conclusion rationnelle possible, la satisfaction peut conduire à de nombreuses conclusions rationnelles, en fonction des informations disponibles et de l'imagination du décideur.



Simon a fait valoir que des individus autrement irrationnels peuvent se comporter de manière rationnelle dans le bon sens. le contexte , en particulier au sein d' une organisation formelle . Les organisations peuvent structurer ou limiter les décisions des individus en manipulant les locaux sur lesquelles les décisions sont prises. Les organisations peuvent filtrer ou mettre l'accent sur des informations, en attirant l'attention d'un individu sur des faits et en identifiant certains faits comme importants et légitime . Les individus dans les hiérarchies peuvent tenir pour acquis la plupart de ce qui se passe autour d'eux, se concentrant uniquement sur quelques décisions clés. Les hiérarchies sont efficaces car elles garantissent que les bonnes informations parviennent aux bons décideurs et que la bonne personne prend les décisions. Dans le même temps, les organisations hiérarchiques peuvent socialiser les individus pour qu'ils s'abstiennent de tricher en créant des prémisses de décision de valeur qui sous-tendent les jugements des décideurs sur ce qui est juste ou bon à faire. Ces valeurs, croyances ou normes peuvent provenir de la famille, de l'école ou de l'intérieur de l'organisation, mais l'organisation peut structurer environnements de sorte que la valeur la plus souhaitable sera la plus saillant au moment de la décision.

Les organisations hiérarchiques peuvent structurer les prémisses de décision factuelles et valorisées de telle sorte que le champ d'action devienne si étroit qu'il ne reste qu'une alternative : le choix rationnel. La structuration des prémisses de décision peut être effectuée en gérant directement les informations, en recrutant sélectivement des membres, en formant des membres et en créant des modèles de promotion fermés.

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Les organisations deviennent rationnelles dans la poursuite de leurs missions à travers ce que Simon a appelé les chaînes fin-moyen. Les dirigeants définissent la mission de l'organisation, trouvent un ensemble de moyens pour réaliser la mission, prennent chacun de ces moyens comme sous-objectif, puis trouvent des moyens pour les sous-objectifs et ainsi de suite, jusqu'à ce que des objectifs existent pour chaque membre de l'organisation. Les dirigeants créent ainsi une hiérarchie d'objectifs, dans laquelle les objectifs de chaque niveau organisationnel sont une fin par rapport aux niveaux inférieurs et un moyen par rapport aux niveaux supérieurs. Le travail de chacun devient ainsi une petite partie de l'accomplissement de la mission de l'organisation.



Prise de décision politique intra-organisationnelle

Renversant la rationalité limitée de Simon, d'autres théoriciens ont fait valoir que les organisations n'ont pas de but. cohésif acteurs mais plutôt des groupes de coalitions concurrentes constitués d'individus folie intérêts. Les individus ne représentent pas les intérêts de l'organisation ; les organisations représentent les intérêts des individus. Vu sous cet angle, il est erroné confier une mission à une organisation. Au lieu de cela, les organisations ont des objectifs fixés par une coalition temporairement dominante, qui elle-même n'a pas d'objectifs permanents et dont la composition est sujette à changement. Les membres de la coalition dominante prennent des décisions en négociant, en négociant et en effectuant des paiements secondaires. La prise de décision organisationnelle est le produit du jeu plutôt qu'un processus rationnel axé sur les objectifs. La prise de décision individuelle est rationnelle au sens étroit où les individus poursuivent des objectifs individuels et égoïstes, bien que cela ne puisse pas toujours être accompli directement. Les individus doivent choisir leurs combats et utiliser leur influence avec prudence.

Pour comprendre et éventuellement prédire ce que feront les organisations, il est nécessaire de découvrir et d'analyser la composition de la coalition dominante. L'organigramme formel n'est pas une carte fiable du pouvoir organisationnel. Au lieu de cela, les analystes doivent découvrir l'autorité. Les individus acquièrent de l'autorité en étant capables de résoudre l'incertitude. Les individus capables de résoudre des problèmes techniques, d'attirer des ressources ou de gérer des conflits internes démontrent leur utilité au reste de l'organisation et gagnent en pouvoir. Travaillant de concert avec d'autres qui peuvent exercer des fonctions de valeur similaire, ils font partie de la coalition dominante. La taille et composition de la coalition dominante dépendent des types d'incertitudes environnementales, techniques ou de coordination qui doivent être résolues pour que l'organisation survive. Plus complexes sur le plan technique, les grandes organisations dans des environnements en évolution rapide auront tendance à avoir des coalitions dominantes plus importantes.